查看详情>> 模块构成 A模块：《核心管理技能与领导力》——以事为本之有效管理方法——2天 第1单元 刀尖理论——达成目标是硬道理 企业的刀尖：效益是硬道理38 管理的刀尖：达成目标是硬道理40 如何达成目标42 管理=自理+代理47 管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理50 企业治理与利益管理——激发员工的自动自发93 管理者的刀尖：目标大于一切61 企业动力学理论63 第2单元 有效管理8大要点——掌握有效管理方法 1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性321 2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”324 3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程328 4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起330 5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要333 6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化335 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理339 8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？342 第3单元 聚焦目标——以事为本的有效管理 以事为本——走出“以人为本”的误区49 聚焦过程和结果——走出行政化误区53 判断≠事实——走出长官意志的误区57 基于事实、讲究证据——走出人治的误区60 量化管理——走出经验主义的误区62 抓住接口——走出“精细化”的误区65 交集与交接——“外行”如何管理“内行”69 第4单元 有效目标分解——落实目标的技术 目标分解与工作能力93 有效目标分解96 WBS——世界性的目标（任务）分解工具99 第5单元 绩效管理——把公司的事变成他自己的事111 绩效管理的意义——为自己做事111 要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113 要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116 要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI120 要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121 要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124 误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125 第6单元 制度与稽核管理——管理改善与标准化57 管理者与制度建设57 要点1：制度设计的参照系——人性下限58 要点2：要求合理——如刀尖60 要点3：书面化——明确界定62 要点4：可检查——基于事实、讲究证据63 要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分67 要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力68 要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70 要点8：严格执行——循序渐进、持续改进72 第7单元 强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织 问题提出：为什么要强势？143 什么叫服从——不求口服心服145 主管很难让手下口服心服147 什么是霸气149 目标共享——看在目标的份上151 为什么管理技能中应该加上霸气153 “霸气”——管理者“强势”心理建设154 “霸气”的导入156 选择=权力——危机意识管理：改进的动力157 第8单元 危机意识管理——激发自动自发134 什么是危机意识管理134 奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136 危机意识管理的目的141 如何进行危机意识管理142 危机意识管理真的可行吗145 专题 实战问题研讨与互动 B模块：《组织建设与领导艺术》——以人管事之有效管理方法——2天 人性有何规律？如何成为人性的主人？管人有哪些基本要点？——这是本讲要回答和解决的问题。 团队与个人有何不同？如何打造高绩效团队？现代管理技术如何与传统管理手腕相结合？——这是本讲要回答和解决的问题。 第1单元 人性透视——直指人心：认识被管理者 引例：管理有效性——从摩擦力到推动力202 人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术 被管理者：“直指人心”——变你要为他要203 管人怎么管——管理者与被管理者的互动207 管理的靶心是人性、人性的核心是需要210 尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感214 弱势群体与弱势心理——感动式领导217 “感情管理”可以降低成本220 愿景管理——调动人心的软技术 人格博弈与操纵222 员工的多种类型65 员工的成熟度——能力与愿力71 人的四种行为风格73 心境领导与人性驾驭76 人类行为的后台逻辑78 用人要点85 第2单元 领导力与人格魅力 公关意识与人际敏感性——情商17 领导者权力29 领导力分析32 如何提升影响力40 如何提升威信、塑造权威43 领导技巧的层次48 好领导的标准——领导者的品质50 领导魅力基础——领导者特质理论57 领导修炼——如何做一个好领导60 第3单元 领导模式——管理者与被管理者的互动 领导风格93 权变理论101 情境领导模式107 新官上任112 第4单元 沟通之道 经理人与沟通203 一般性人际沟通要点205 管理与组织沟通要点213 倾听215 提问219 反馈与确认221 沟通原理222 第5单元 激励之道 激励的意义227 激励着力点——从需要开始229 激励指导思想——有关理论模型232 激励手段244 有效激励的原则256 第6单元 教练技术——训练个人 职业经理人与教练技术263 培训（Knowledge）——传递经验、知识和思想的捷径266 劝导（Attitude）——引导人们愿意做270 训练（Skill）——指导人们如何做273 训导（Habit）——如何处理员工违规276 辅导（Intigrid）——手把手的教导方式278 慎用批评281 从批评到反馈284 从反馈到对话——通过对话的训练288 特殊的训练情况——教练训练管理法的实际运用293 第7单元 授权之道 管理者需要授权——管理是通过他人做事182 正确认识授权——授权不可怕185 授权的焦点——授权与权力分解190 如何授权——授权的四个步骤194 授权策略：现实的手段——如何授权而不失控？198 第8单元 团建技术——打造团队 引子：没有完美的个人，只有完美的团队295 把群体打造成团队（群体的互动）296 使群体成为高效率的工作团队302 下线和起点——从处理好冲突开始306 追求结果——提升士气、打造致胜团队314 群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹323 成长无极限——创建学习型组织325 组织建设与团队管理——构建金牌团队 专题 实战问题研讨与互动 C模块：《问题解决与管理技术》——以事为本之有效管理方法——2天 管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？——这是本讲要回答和解决的问题。 如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？——这是本讲要回答和解决的问题。 第1单元 管理目标发现——能动的管理者 问题意识77 维持79 敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？181 改善——打造发现问题的火眼金睛81 改善观念87 管理目标设定89 第2单元 目标体系锁定：KPI——关键绩效指标117 岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂117 KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系118 KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户122 KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营125 第3单元 管理的职能——计划能力 计划的概念127 评价环境的技术130 预算132 作业计划工具133 作业计划139 计划制定143 第4单元 管理的职能——进度控制 工作追踪的意义146 如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧149 进度督促技巧151 进度控制技术152 专案跟进155 高级工作跟踪技巧157 控制原理161 控制的焦点163 第5单元 时间管理管理技术 做个干练的主管：时间管理319 时间与人生320 时间管理理论与方法326 战略性时间管理——提高单位时间价值329 战术性时间管理——提高时间利用率339 单元思考题345 第6单元 会议管理技术 职业经理执行力与会议297 会议准备300 会议召开305 会议主持308 出席会议313 会议发言316 会后跟踪318 第7单元 主导——掌控局面的策略 管理是一种理性干预167 什么叫主导——骑马与放羊之别169 如何主导171 强势主导：一竿子插到底173 主导的运用案例177 主导者——用心第一：管理者“关心与用心”训练177 第8单元 精明干练——管理者核心能力打造 EQ&精明：中国式情商——从技术走向管理 管理者风格打造——干练184 管理者风格打造——到位192 管理者风格打造——个案突破197 提升执行力200 精明干练——自我管理与执行力提升74 专题 实战问题研讨与互动 D模块：《职业心态与角色认知》——有效管理之从我做起——2天 第1单元 主动进取、从我做起——做个成长型员工 我做故我在：创造自我+自我创造 1、婚恋讲缘分吗？——命运拽手上：“把恋爱当做一个项目来做”15 2、国骂TMD的由来：是妈妈的还是你自己的15 3、不要“领导赏识”而要“自我推销”17 4、泽尧主谓宾理论——力量从我发出18 5、“我做故我在”——从我做起18 6、好书推荐19 7、超值+增值：本书辅助阅读资料——李泽尧网上精品推荐19 人是自由的——对自己负责178 我的地盘我做主——阳光心态、积极人生181 成败论英雄——成熟人格：没有怀才不遇183 主动进取——化被动为主动185 做个拼命三郎186 目标与聚焦——梦想与激情187 第2单元　友好合作积累打造成功 情景片段（） 小时候，母亲曾教导我：“口水吐在脸上擦了就是！”你们如何看待这句话？ 甲：不对，做人不能太过忍让。 乙：现在讲究的是人权， 李泽尧老师：听众你呢？——先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。 一．互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？（） 二．不与人斗、与自己斗（） 三．你不发文我发文（） 四．“积累打造成功” （） 能力自问：路在脚下---如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现 第3单元 责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工 何谓责任与担当190 何谓敬业——目标大于一切、目标坚持者192 何谓服从——体制内发展的必要成本195 接受委托——对上负责、服从上级198 把事做好——事本位、服务下工序199 差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性200 做事到位——达成目标是硬道理201 优秀员工的特质——执行力团队的表现203 选择与责任203 第4单元 角色认知——背负职业使命269 接受委托——对上负责、服从上级269 把事做好——事本位、服务下工序273 正确定位——管理者做什么275 角色扮演——如何做好管理277 第5单元 职业心态——全力以赴279 职业心态的几个基本要点279 公司利益出发——放下自己279 工作敬业——什么是责任与承诺280 做事到位——达成目标是硬道理282 主动积极——扮演企业发动机286 精明强干290 做个拼命三郎——对自己负责292 误区克服294 第6单元 强者逻辑——市场化生存：强势经理250 案例：人不可以没有信仰吗？250 强者与弱者之别251 现实与务实254 强势心理基础——强者逻辑254 强者的后盾——霸气者的生存基础和理念259 市场化生存——刀尖上行走261 人格脱落——放下面具264 不怕得罪人265 第7单元 强势管理——营造服从氛围148 问题提出148 什么是霸气150 为什么管理技能中应该加上霸气153 “霸气”——管理者“强势”心理建设154 “霸气”的导入158 领导力与强制力160 第8单元 强势管理与高绩效组织 引例：“父母可以打孩子吗？”226 问题提出：为什么要强势？226 什么叫服从：按公司的目标走——不求口服心服229 主管很难让手下口服心服233 什么是霸气236 接口——制度执行中的强势管理238 目标共享——看在目标的份上240 为什么管理技能中应该加上霸气242 “霸气”——管理者“强势”心理建设244 “霸气”的导入245 选择=权力——危机意识管理：改进的动力247 结束篇：成长路径——内功修炼：生涯管理270 珍爱自己、打造人生270 职业生涯突破与人生积累273 财富是能力的函数——用能力拥抱未来277 能力是知识的函数——内功修炼、成长无极限280 知识是时间的函数——经验和智慧来自勤奋282 成长路径与成功模式283 心态、眼神、目光与命运286 投资自我288 人格修炼：引爆能力——职业生涯瓶颈突破239 专题 实战问题研讨与互动

查看详情>> 序篇：绩效考核相关问题概述 9 绩效考核——利益分配的依据：工作要有标准 9 引子与思考：基本工资由什么决定？ 9 企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？ 9 案例：老板的烦恼——工作要有标准 10 李氏工资模型：行情工资≠实绩工资 10 入职后的工资转型 11 基本工资由基本工作决定 11 经典案例运用：资格老、工资高的员工不做事，怎么办？ 12 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 12 释疑：最低工资不能扣？ 13 缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 14 管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力 14 案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？ 14 案例：如何让员工有持续的工作热情？ 15 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 15 开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来 16 利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 17 管理第一要务：搞好分配——组织以利益为纽带 17 人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明≠精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21 中国企业绩效考核解困之道：李泽尧中国式绩效考核做法 22 绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览 22 建议推行模式及中国式绩效考核做法 24 中国式绩效考核企业操作体系建立 25 中国式绩效考核有何特点 25 中国式绩效考核的思想和做法 26 中国式绩效考核实施参考模板 26 第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变你要为他要 27 以人为本、打开心门——变你要为他要 27 晋商的身股——如何激发员工的自动自发 27 如何“打开心门”：制度、要求要与钱有关 27 如何让他“关心工作” 29 案例：出租车的表跳，我的心跟着跳！ 29 什么叫关心 30 心疼才会关心 31 没有关心就不可能有用心 31 工作关心系数=收入对业绩求导 32 案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗 32 案例分析-1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩 32 案例分析-2：数学表达答案——酬劳系数：收入对业绩求导 33 引申：工作关心系数——收入对业绩求导 34 基于人性的工资结构设计原理 35 案例1：如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 35 案例2：不拿基本工资，就是自己做老板 35 案例3：如何让手下保持工作热情? 36 对策：管人的灵魂：Y=k×+b 37 广义绩效考核——责任和利益精细化 38 工商文明与法治观念——绩效考核是一种劳动合同 38 广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 39 组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 39 组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 40 延伸：如何培养集体主义 41 何谓绩效管理 41 什么是绩效管理？不要理论 ！！ 说的白话一点 41 绩效管理的本质：责任和利益精细化 42 利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 42 第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理 43 管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点 43 管理的焦点：过程和结果，目标与手段 43 ZY管理模型——企管的焦点：管理的一个中心、两个基本点 43 ZY管控模型——制度的焦点：企业的三个控制环节 44 过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别 45 管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性 46 过程-结果关系与工资结构 47 要与不要之间——管理者自我管理 48 目标坚持者——唐僧是个优秀的领导者? 48 管理者“要”的强度 49 “我做故我在”——从我做起 49 让管理者“要”：如何完善管理者责任 50 从“我要”到“他要” 51 从管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51 管理有效性——从摩擦力到推动力 52 管理者与被管理者之间的“界面” 53 何谓有效管理——尖刀理论：达成目标是硬道理 54 通过“有形”打造“无形” 55 企业文化建设“两步走” 56 尖刀理论：有效管理之执行力模型 57 绩效是什么——走出传统绩效概念的误区 57 质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补 57 个人凭能力走遍天涯，员工靠业绩获得承认 58 问题讨论：能力是员工“他们家自己”的事？ 58 案例：市场难度不同，绩效怎么考？ 59 引申：李氏绩效定义 59 第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰 61 引子：“做太太的不宜天天把丈夫拿去同别人比” 61 赛马与相马之别 62 引子：招聘的两道“工序” 62 问题焦点：考核是赛马，还是相马？ 62 区别绩效考核与人事考评——需要厘清的几个概念 63 考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 64 问题焦点：考核人还是考核工作 64 对“德能勤绩”的反思——绩效考核的重点是过程和结果 65 聚焦于“人”——有人把“绩效”与“业绩”分开 65 判断≠事实：基于判断叫考评，基于事实叫考核 66 案例：谢亚龙怒称女足为三无产品 66 案例：新加坡球员没有斗志？ 66 结论：主观评价往往只能靠拍脑袋 66 判断≠事实：能力和态度只能被判断 67 基于判断是考评，基于事实才是考核 67 概念区分 69 区分：绩效考核与人事考评 69 区分三个概念 69 区别绩效考核与人事考评 70 用途不同，所以周期不同 71 案例：北电的绩效管理案例评点 71 结论：绩效考核与人事考评之别 73 人事考评之“困” 75 案例：人事考评是怎么“考”的 75 主观评价之误 75 相马性质的“人事考评”容易令人反感 76 梦魇：“考评”无法避免的误区 76 对策——人事考评之“解困之道” 76 人事考评的本质——用过去推断未来：相马有风险 77 引子：结婚是赌博？因为：判断有风险 77 何谓判断：用过去推断未来 77 人事考评范例 77 从中国式绩效考核的眼光看来 79 第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标 80 管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划 80 案例：如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 80 不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 81 运用：党、政、工、团的考核 83 职业经理核心能力——解码能力 83 案例：何谓“凝聚力”、“战斗力”？ 83 解码能力与问题解决能力：目标-手段 84 管理者的两种能力：策划与计划 84 策划与计划对比 85 企业的核心竞争力在哪里？ 86 管理者的核心能力 87 从纵向目标分解到横向流程衔接 87 自上而下的目标分解与有效性和规范化 87 业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 88 流程——↓对领导的依赖性 88 管理怎么做——管理者与被管理者的互动 89 现代企业制度与委托-代理关系 89 管理=自理+代理 90 自理靠心力，代理靠法制 91 管理=买卖+合作 92 从自理（管理过程）到代理（验收结果）：经理的角色转换 92 案例：没有书面表达=没有标准 93 绩效指标是什么——聚焦管理目标 93 做管理如同做人：有目标才有仗打 93 管理者目标发现与确认 94 KPI如何做——KPI拟定要点说明 95 目标与绩效——针尖对麦芒 95 KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系 95 目标与绩效 95 平衡记分卡对KPI设计的启示 96 KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 97 组织是一张由工作链条组成的网 97 岗位是一个或多个角色的组合 97 绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 98 第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果 99 “外行”如何管理“内行”——基于可交付成果：抓住接口不放 99 引子：李老师，您明天早上几点起床 99 “流程分析之李氏双轨模型”案例：客户不必为无关的部分等待 100 “流程分析之李氏双轨模型”案例：公司流程与个人流程 100 聚焦过程和结果——中国式绩效考核 101 出发点过程结果模型 101 出发点难以被考核 102 问题与对策：多做事多犯错得低分怎办 103 问题与对策：打分主观怎么办—— 103 过程与结果的关系决定了考核的重点 103 以结果为导向的中国式绩效考核三种模式 103 结果导向的观念 104 过程代替态度、结果代替能力 105 聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任 105 利益驱动与拉动——何谓职责：领导放心+客户满意 105 职能部门考核——协助领导稽核：领导放心 106 能表达、说得清的就考核 107 量化的本质——结果有标准、过程有规范 107 案例：师傅带徒弟——何谓经验主义 107 量化的本质——工作要求明确化 107 量化的思路——ZY三部曲 108 公司的“要什么”体系：工作内容+标准 109 量化的本质与管理的本质 109 “量化”与岗位职责——岗位职责要点说明 109 能管理＝能测评；能测评＝能管理 110 难以量化的如何量化： 110 扣分发——反向纠错法 110 写出你的广义客户及服务承诺 110 写出你的广义厂商及服务要求 111 职能部门的考核——管理= 维持+改进 111 服务部门的量化 111 说不清楚怎么办？——打分要依据：何谓标准？ 112 怎样才叫可以管理 112 问题互动 113 第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略 114 绩效管理深度的发展模型 114 第1、2、3级 年终评比、工作总结、总结评比型 114 评比案例：季度之星 115 “评选年度优秀员工”是考核还是考评？ 115 总结评比指标——工作质量总体评价 115 第4级 绩效评估型 116 绩效评估型的特点 116 典型做法——案例：主管打分表 117 绩效评估变人事考评的案例 118 评分标准：90分优秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120 绩效评估一般性流程 120 绩效评估——人事考评常见指标 120 个人能力评价指标 121 工作行为（态度）评价指标 122 传统绩效评估方法不足 124 第5级 目标责任状 124 目标责任状一般格式 125 案例参考：研发部xx年年度目标责任状 125 案例参考：计划部xx年年度目标责任状 126 第6级 目标考核型 127 目标考核的依据 127 实施目标责任制的几个环节 127 锁定目标、抓住主线条：KPI——关键绩效指标 127 业绩指标的基本维度——从结果面反推 128 组合考核模型 128 KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办 129 目标考核项目设计要点 129 目标考核容易出现的问题 130 实例1：执行副总经理 130 实例5：制造部经理 131 基于目标的绩效考核实用模板 131 第7级 人事考评型 132 运用案例——问题互动 132 360°全员考核 132 人事考评=绩效考核+综合评估 132 传统绩效评估方法——人事考评打分方法总览 133 雇员比较系统 134 尺度评价表法（Rating Scale Method） 135 行为定位等级评价表（BARS） 136 行为观察量表法（BOS） 136 关键事件法（Criticai Incident Method） 137 全视角绩效评估系统 138 第8级 业绩管理型 139 案例：摩托罗拉公司的绩效管理体系 139 第9级 中国式绩效考核 141 第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点 142 实施要点 142 考核工资或浮动工资的确定方法 142 正确看待绩效考核的“公正” 142 利益捆绑：财务经理的问题 143 结果导向 143 绩效考核为什么要直线部门主管负责 143 循序渐进与个案突破 144 广义绩效考核——有与无之间 144 中国式绩效考核的一般步骤与要点 146 业制度设计与推行的一般原则 147 企业管理与社会治理的若干要点 147 政策不等于制度——制度要有约束力 147 制度执行的两个相关 148 制度有效的八个要点 148 推荐阅读：作者《中国式制度管理》 149 第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答 150 真的难做吗？ 150 行内流行说法——谁搞谁就死？ 150 对策：合理定位绩效考核 150 被当作洪水猛兽: 绩效考核之困 151 对策： 认识绩效考核的敏感性 151 绩效考核的核心目的不清楚 151 绩效考核为什么那么难做？——原因与对策 152 原因1：高层不了解绩效考核 152 对策：总经理亲自主导 153 原因2：概念模糊——“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 153 对策：从“非人绩效考核”开始 155 问题3：铺的面太宽 156 问题4：震撼力不足 156 问题5：盲目学习跨国企业之误 156 生存压力与“中国式”企业 158 超越国界的中国式绩效考核 158 “中国式”企业与“中国式绩效考核” 159 越俎代庖：绩效面谈是人力资源的事吗？ 159 谁说所有的人都反对绩效考核？——极具说服力 159 问题释疑 160 问题互动： 160 主管把他手下都打满分怎么办？ 162 实施绩效管理需要什么条件？ 162 运用案例（案例提供：灵灵鼠）： 162 不同部门之间绩效考核公平性问题与对策 164 相关人员压低目标怎办？ 165 研发人员的绩效考核 165 如何控制企业、项目式组织的加班费 165 不要轻易地说别人“不行”？ 166 强制排名没法做吗？ 168 问题与思路 169 委托代理关系——理解绩效考核的本质 169 责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 169 绩效考核的目的是什么呢？ 170 李泽尧：绩效考核案例分析——国企考核问题何在 170 专题讨论：如何留住创造型&事业型人才 172 问题：“因人设事”还是“因事设人”？ 172 企业动力学理论：发动机与被驱动 172 “企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 173 人力资本与战略性人力资源管理 174 利益不对称：企业做不大的本质原因 175 对称式管理与非对称式管理 176 彻底解困之道：从资本主义到人本主义 176 第9单元 小组讨论、模版参考、实战演练与问题互动

查看详情>> 第1单元 凡事从要与不要开始 问题： 凡事从要与不要开始 欲望未满足，才能升华为梦想 管理从要与不要开始 第2单元 要目标就得要手段 手段与目标-投资与消费之别 人无远虑必有近忧：感性的人花钱快乐 老一代中国人的金钱饥饿症 目标是人性的，手段是残酷的 成本要越低越好 美报告称沃尔玛催生中国“血汗工厂” “家有妻小” 特战官拒绝伞训 企业以人为本、管理以事为本 企业搞经济，比较辛苦 案例：搞文化比较快乐—— 搞文化比较快乐——艺术家令人羡慕 启示与结论 第3单元 管理者核心能力：策划与计划 案例：500万销售目标， 10个业务员 李泽尧：不做“工头”做“经理” 把目标展开为手段：配方=完整性 必然性=可控性 管理者的两种能力：策划与计划 支撑战略目标的项目及项目管理 策划：纵向分解——目标+手段 计划：横向反推——结果+过程 把目标展开为手段 把结果反推为过程 策划与计划对比 策划—计划—规划 管理者的核心能力体现为 企业的核心竞争力在哪里？ 经理人的职责：策略展开+组合效应 运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？ 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 如何用人、留人 为什么员工、部属总是不尽如人意？ 案例： 党政工团的绩效考核 管理的层次与重点 管理的层次：干练与授权的基础 第4单元 管理的纵向：有效目标分解与WBS 案例：有效目标分解——落实目标的技术 工具：工作分解结构（WBS） 案例： 案例：降低费用6%的目标体系图 WBS分解的反推法 WBS与鱼骨图——“水平WBS” WBS工作模式 WBS工作模式用处 WBS工作模式:上下级沟通到位 拒绝“领会管理法” 跨级支持和参与——上级要帮助下级： 纸上谈兵：思考的载体 工作分解与有效执行 WBS模版：群体智慧、历史结晶 案例：课前确认事项-李泽尧 让生手变得老练 WBS与学习型组织 WBS与学习型组织 个人能力与组织能力：你知我知≠他知 WBS与问题发现：理性之光扫描 计划前的计划：计划= WBS+资源 WBS是龙头：谁抓住工作，谁就有权（钱） 抓住WBS:反客为主（骨干） WBS是龙头： WBS分解与理性思维 协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养 案例：如何做总助(权力不足 )？ MECE原则 干练=全局性+细节性 第5单元 管理者与被管理者之间的界面 管理者与被管理者之间的界面 1、管理者以身作则有用吗？ 管理的界面：对他怎么做 案例：必须做的事情，他就是不做！ 企业管理中的“界面模型” 管理者与被管理者之间的“界面” 管理者的四件事情 2、管理是一种作用力 应该的有效性——何谓“滑头” 厚道人好管理 应该只是一种道德压力！ 做人讲“应该”，管人讲“手段” 政策：管理者的想法≠制度：对被管者的约束力 人类六种约束力 工商文明：用钱做约束 李泽尧：从目标管理到责任管理 管理要分你我：管理的主体与客体 何谓到位：把要求变成制度 管理是一种作用力：界面是关键 以身作则？从摩擦力到推动力 摩擦力与推动力——对比表 3、管人还是管事？ “态度决定一切”吗？ 管理的目标：管思想还是管行为？ 态度只能被判断，能力只能被推断 用过程代替态度，用结果代替能力 能力和态度：不能被管理、只能被辅导 做人做君子、管人管小人 佛学之因果说&李泽尧之编码理论 仅有以身作则是不够的：拉、推、打 何谓接纳？ 第6单元 界面：基本工资有什么决定 专题——基本工资由什么决定？ 互动讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 工资与工作标准：何谓承诺？ 问题：资格老、工资高不做事 ——阿弥陀佛！！ 专题讨论：固定工资是惰性之源 北欧国家所得税曾高达70% 打开心门：如何调动人心？ 愿力与作用力： Y=kx＋b 如何让手下保持工作热情? 问题：基本工资变成固定工资 固定工资是惰性之源:无条件基本工资 基本工资——从无条件到有条件 固定工资是惰性之源:基本工资要有依据 Y’=kx ’的含义 情景案例：招聘的两道“工序” 企业付工资的理由:工作的过程和结果 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 行情工资≠实绩工资 从行情到实绩：入职后的工资转型 可能给他的≠实际给他的 岗位价值分析 企业与个人的交集——何谓绩效 个人与企业的交集——中国式绩效考核观念 TCB——如何完善管理者责任？ 何谓“绩效管理”——要点 第7单元 手段：通过有形打造无形 走出乌托邦——通过有形打造无形 说一些自己都做不到的事情 何谓艺术？ 李泽尧关于艺术与技术 问题：企业文化与业绩是什么关系？ 管理是一种作用力 管理着力点 运用：没有责任——哪来责任心？ 管理是一种作用力： 着力点：有关执行力的若干对策 方形西瓜！！ 引申：通过“有形”打造“无形” 企业文化建设两步走 佛学之因果说与李泽尧之编码理论 中国式管理激励模式选择 李氏125法则 何谓报应：月报月报——一月一报 本末倒置：因果不要搞颠倒 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 管理上下限：制度与钱如何挂钩 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 启示：道德是法律的副产品 上下其手与务实 李泽尧：做人做君子，管人管小人 第8单元 管理的横向——流程与接口 1、结果导向：从纵向到横向 让下工序满意就是让领导满意 对下工序负责就是对领导负责 日本：倒金字塔理论 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 80%得分可从电脑化系统中得来 2、何谓流程化：用结果交接 电话与短信对比 案例：广州某房地产机械设备安装公司 何谓能力：酒店预订问题百出 何谓到位：派车单 上工序的输出=下工序的输入 单一流向 时间是一维的 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 案例：秘书职位的客户关系图 绩效是工作流程中各个环节的输出值 接口对齐、客户界面 跨部门沟通与信息打包 流程与授权——↓对领导的依赖性 李泽尧共享邮箱：流程化与“验货” 从接口到界面 接口：推而广之 3、接口效率：交接、衔接、交割 聚焦接口——流程化 案例：消费刷卡 案例：客户不为无关的部分等待 流程分析的李氏双轨模型 李氏双轨模型 8块钱，快递公司怎么赚钱？ 接口与交集：李氏中国式绩效考核思想 第9单元 出发点：我做故我在——凡事从我做起 专题——我做故我在、从我做起 把恋爱当作一个项目来做 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 缘分很美好——美在何处？ 国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？ 李泽尧：我做故我在！ 李泽尧理论：主谓宾分析 不要领导赏识、而要自我推销 保留主导权 启示：凡事从自己身上找原因 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！ 妻管严与趴耳朵 惟一没有责任的是鳄鱼 启示：把身边的人都看成是鳄鱼 引申：对自己负责 案例：比亚迪学员—— 从我做起不是道德号召 从自身找原因，会被一些同事排挤 药监局：企业永远是药品质量第一责任人 主导与主动：对别人的不配合负责 何谓骨干？ 小家碧玉：独善其身 大家闺秀：骨干中层 跨部门沟通为什么那么辛苦 第10单元 问题讨论及疑难解析

查看详情>> 第1单元 何为绩效？ 1、流程化：内部市场化 结果导向：从纵向到横向 让下工序满意就是让领导满意 对下工序负责就是对领导负责 2、聚焦岗位、聚焦个人 岗位工作聚焦 岗位工作目标 日本：倒金字塔理论 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 80%得分可从电脑化系统中得来 3、绩效=结果/目标 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 把恋爱当作一个项目来做 缘分很美好——美在何处？ 人生就如做项目 何为绩效？ 目标上下限概念 4、目标=李氏八字真言 过程规范 过程规范的考核 结果标准 结果标准的考核 引申：结果+过程——以事管人 要点：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 5、岗位基本工作 功劳得分A-加分项：列举法 苦劳得分B-减分项：扣分法 总分=功劳&苦劳 底线：苦劳扣分项的含义 上线：功劳加分项的含义 投诉：跨部门配合事项 稽核：过程保证事项 交办：临时任务管理 6、挑战性工作目标 增长率 毛遂自荐：事前申报立项 挑战性激励计划办法 演练：Z-JX-9-岗位工作标准制定 第2单元 如何推行？ 绩效考核=领导打分？ 排序公告：目标完成率+指标增长率 管理的核心：做好做坏有区别 年终考核、评比怎么做？ 岗位价值分析 与利益挂钩的原则 考核就是管理  怎样才叫可以管理？ 考核是管理的本质 绩效考核：总经理亲自主导 如何得到支持：老板认同的三种“境界”  管理就要考核、考核就是管理 能代理＝能测评；能测评＝能代理 案例：KPI谁来做？ 部门KPI就是主管KPI 谁说所有的人都反对绩效考核？ “主管把他手下都打满分怎么办？” 案例：主管把他手下都打满分怎么办？  案例：建筑设计院如何做绩效考核 研发人员的绩效考核 考核的结果是相关人员压低目标怎办？ 研发-回收期长的工作如何考核 部门评比，没有一套标准 考核到部门，还是到流程？——开会为何吵架 部门之间为什么吵架 房地产：考核标准难于量化 委托代理关系——理解绩效考核的本质 责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 绩效考核的目的是什么呢？ 业务员：有过程没结果，没过程有结果 后勤服务、职能部门：形式主义 多做事、多犯错：得低分 上下级绩效奖金的平衡：支持部属 小组考核——团队作业、分不清责任 专 题 问题讨论及疑难解析

查看详情>> 第1单元、绩效与绩效管理 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 员工绩效=工作标准+工作计划 岗位工作标准一般格式 岗位工作计划一般格式 制度罚款=过程规范X利益，业绩奖金=结果标准X利益 结果有人负责，过程有人主导 第2单元、绩效考核与绩效改进 员工绩效=能力X愿力 案例：人性很复杂、很微妙吗？ 案例：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？  引申：如何提升员工绩效 选择：事后打分&事中记分 引申：绩效面谈的时机 第3单元、岗位工作标准制定的5种模式  1、每日工作流程（日、月）  2、工作必做清单（日、月、年）  3、管理桌面（工作时间节点控制） 4、岗位服务标准承诺 5、日清管理：每日目标达成 第4单元、工作计划制定方法与工具 工具：工作分解结构（WBS） 案例： WBS工作模式 WBS工作模式:上下级沟通到位 WBS工作模式用处 拒绝“领会管理法” 跨级支持和参与——上级要帮助下级： 工作分解与有效执行 WBS与问题发现：理性之光扫描 计划前的计划：计划= WBS+资源 WBS是龙头：谁抓住工作，谁就有权（钱） 抓住WBS:反客为主（骨干） WBS是龙头： WBS分解与理性思维 协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养 案例：如何做总助(权力不足 )？ 干练=全局性+细节性 第5单元、计划落实与会议驱动  TBC会议驱动工具 TBC会议驱动工具与组织架构 TBC会议执行 会议罚款 TBC驱动例会 定期质询会（周/月/季/年） 基本原则  1、周质询会结果定义  2、周质询会结构 3、参会人 4、周质询会时间  5、资料准备  6、奖惩与追踪  7、质询会流程  演练：质询会流程 8、会后关注追踪 第6单元、组织学习与高绩效团队 案例：课前确认事项-李泽尧 让生手变得老练 WBS与学习型组织 学习型组织做法：沉淀与积累 成都驾驶教练：你都没有教齐全，骂人干什么？ 何谓“资深经理” 围绕你的行业和专业 学习型组织：思考的载体 何谓能力：酒店预订问题百出 何谓到位：派车单 何谓系统思考：铺面决策 高效的【模板法】：CCTV新闻联播近30年内容“就20句” WBS模版：群体智慧、历史结晶 WBS与学习型组织 客户界面-系统思考 第7单元 小组讨论、模版参考、实战演练与问题互动

查看详情>> 第1单元 十八项技能概述 《有效管理十八项技能》内容提要 有效管理铁三角 做人的六个要点 带人的六个要点 管事的六个要点 第2单元 凡事从要与不要开始 问题： 凡事从要与不要开始 欲望未满足，才能升华为梦想 管理从要与不要开始  展开： 凡事从要与不要开始  第3单元 要目标就得要手段 、手段与目标-投资与消费之别 人无远虑必有近忧：感性的人花钱快乐 老一代中国人的金钱饥饿症 目标是人性的，手段是残酷的 成本要越低越好 美报告称沃尔玛催生中国“血汗工厂”  “家有妻小” 特战官拒绝伞训  企业以人为本、管理以事为本 企业搞经济，比较辛苦 案例：搞文化比较快乐——  搞文化比较快乐——艺术家令人羡慕 启示与结论 第4单元 达成目标是硬道理 尖刀理论：达成目标是硬道理  管理的刀尖 “组织与服从”：目标与手段 “君命有所不受”？ 不择手段？——目标坚持+手段创新 解决要与不要：要什么？ 管理者双重身份：对上与对下 如何与领导相处：企业伦理与参照系 达成目标是硬道理——以事为本 能力和态度：不能被管理、只能被辅导 管理的焦点：结果+过程——以事管人 以事为本：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标  管理的两个基本点：KPI+工作标准 提醒：我们真的知道自己的管理目标吗? 第5单元 管理者核心能力 管理者核心能力：策划与计划 500万销售目标， 10个业务员 李泽尧：不做“工头”做“经理”  把目标展开为手段：配方=完整性 必然性=可控性 管理者的两种能力：策划与计划 支撑战略目标的项目及项目管理 策划：纵向分解——目标+手段 计划：横向反推——结果+过程  把目标展开为手段 把结果反推为过程 策划与计划对比 策划—计划—规划 管理者的核心能力体现为 企业的核心竞争力在哪里？ 经理人的职责：策略展开+组合效应 运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？ 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 如何用人、留人 为什么员工、部属总是不尽如人意？ 案例： 党政工团的绩效考核 管理的层次与重点 管理的层次：干练与授权的基础 第6单元 有效目标分解 案例：有效目标分解——落实目标的技术 工具：工作分解结构（WBS） 案例： 案例：降低费用6%的目标体系图 WBS分解的反推法  WBS与鱼骨图——“水平WBS”  WBS工作模式 WBS工作模式用处 WBS工作模式:上下级沟通到位 拒绝“领会管理法” 跨级支持和参与——上级要帮助下级： 纸上谈兵：思考的载体 工作分解与有效执行 WBS模版：群体智慧、历史结晶 案例：课前确认事项-李泽尧 让生手变得老练 WBS与学习型组织 WBS与学习型组织 个人能力与组织能力：你知我知≠他知 WBS与问题发现：理性之光扫描 计划前的计划：计划= WBS+资源 WBS是龙头：谁抓住工作，谁就有权（钱） 抓住WBS:反客为主（骨干） WBS是龙头： WBS分解与理性思维 协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养 案例：如何做总助(权力不足 )？ MECE原则 干练=全局性+细节性 第7单元 管理者与被管理者之间的界面 管理者与被管理者之间的界面 1、管理者以身作则有用吗？ 管理的界面：对他怎么做 案例：必须做的事情，他就是不做！ 企业管理中的“界面模型” 管理者与被管理者之间的“界面”  管理者的四件事情 2、管理是一种作用力 应该的有效性——何谓“滑头” 厚道人好管理 应该只是一种道德压力！ 做人讲“应该”，管人讲“手段” 政策：管理者的想法≠制度：对被管者的约束力 人类六种约束力  工商文明：用钱做约束 李泽尧：从目标管理到责任管理 管理要分你我：管理的主体与客体 何谓到位：把要求变成制度 管理是一种作用力：界面是关键 以身作则？从摩擦力到推动力 摩擦力与推动力——对比表 3、管人还是管事？ “态度决定一切”吗？ 管理的目标：管思想还是管行为？ 态度只能被判断，能力只能被推断 用过程代替态度，用结果代替能力 能力和态度：不能被管理、只能被辅导 做人做君子、管人管小人 佛学之因果说&李泽尧之编码理论  仅有以身作则是不够的：拉、推、打 何谓接纳？ 第8单元 界面：基本工资有什么决定 专题——基本工资由什么决定？ 互动讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 工资与工作标准：何谓承诺？ 问题：资格老、工资高不做事 ——阿弥陀佛！！ 专题讨论：固定工资是惰性之源 北欧国家所得税曾高达70% 打开心门：如何调动人心？ 愿力与作用力： Y=kx＋b  如何让手下保持工作热情? 问题：基本工资变成固定工资 固定工资是惰性之源:无条件基本工资 基本工资——从无条件到有条件 固定工资是惰性之源:基本工资要有依据 Y’=kx ’的含义 情景案例：招聘的两道“工序” 企业付工资的理由:工作的过程和结果 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 行情工资≠实绩工资 从行情到实绩：入职后的工资转型 可能给他的≠实际给他的 岗位价值分析 企业与个人的交集——何谓绩效 个人与企业的交集——中国式绩效考核观念 TCB——如何完善管理者责任？ 何谓“绩效管理”——要点 第9单元 手段：通过有形打造无形 走出乌托邦——通过有形打造无形 说一些自己都做不到的事情 何谓艺术？ 李泽尧关于艺术与技术 问题：企业文化与业绩是什么关系？ 管理是一种作用力 管理着力点 运用：没有责任——哪来责任心？  管理是一种作用力： 着力点：有关执行力的若干对策 方形西瓜！！ 引申：通过“有形”打造“无形” 企业文化建设两步走 佛学之因果说与李泽尧之编码理论  中国式管理激励模式选择 李氏125法则 何谓报应：月报月报——一月一报 本末倒置：因果不要搞颠倒 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 管理上下限：制度与钱如何挂钩 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 启示：道德是法律的副产品 上下其手与务实 李泽尧：做人做君子，管人管小人 第10单元 出发点：我做故我在——凡事从我做起 专题——我做故我在、从我做起 把恋爱当作一个项目来做 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 缘分很美好——美在何处？ 国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？  李泽尧：我做故我在！ 李泽尧理论：主谓宾分析 不要领导赏识、而要自我推销 保留主导权 启示：凡事从自己身上找原因 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！ 妻管严与趴耳朵 惟一没有责任的是鳄鱼 启示：把身边的人都看成是鳄鱼 引申：对自己负责 案例：比亚迪学员—— 从我做起不是道德号召 从自身找原因，会被一些同事排挤 药监局：企业永远是药品质量第一责任人 主导与主动：对别人的不配合负责 何谓骨干？ 小家碧玉：独善其身 大家闺秀：骨干中层 跨部门沟通为什么那么辛苦 专 题 问题讨论及疑难解析

查看详情>> 第一模块 做事、管事——管理风格：以事管人 第1单元：有效目标分解——统筹与计划管理9 岗位关键业绩指标KPI——管理要有目标9 目标分解与工作能力10 WBS——世界性的目标（任务）分解工具11 WBS运用15 KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系20 KPI的第二个维度——向后：下工序是客户22 KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营23 第2单元：主导与跟踪——进度控制与过程管理25 案例与启示——何为主导25 为什么要主导27 主导打造成功28 骑马——做一个主导型管理者29 管理要有可控性——跟踪、主导与执行力32 如何主导？34 培养主导的企业文化36 管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔是“主导”38 第3单元：个案突破——管理者问题分析与解决42 改善意识——打造问题发现的火眼金睛42 敏锐分析——问题解决的能力从哪里来45 管理从个案改进开始——蚕食策略48 个案突破与干练52 螺旋式上升——“维持”和“改善”54 群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹倍55 第4单元：制度与稽核管理——管理改善与标准化57 管理者与制度建设57 要点1：制度设计的参照系——人性下限58 要点2：要求合理——如刀尖60 要点3：书面化——明确界定62 要点4：可检查——基于事实、讲究证据63 要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分67 要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力68 要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70 要点8：严格执行——循序渐进、持续改进72 第5单元：精明干练——自我管理与执行力提升74 独善其身——管理者做事风格打造74 独树一帜——亭亭玉立、自我管理76 行动干练——可交付成果：抓住接口不放78 思维干练——“外行”如何管“内行”79 做事到位——强势与主导、一竿子插到底82 思考到位——点对点，1+1=2、精确思考84 嘴上无毛，办事也牢——结果导向、拿出业绩来86 第二模块 带人、用人——领导艺术：以人管事 第1单元：企业治理与利益管理——激发员工的自动自发93 引子：什么是企业管理的头等大事93 利益管理不简单：一个老板的误区95 奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛97 工资结构与愿力102 利益对称——从资本主义到人本主义105 利益共同体——利益捆绑与团队打造107 把“利益管理”提上日程——为金钱平反109 第2单元：绩效管理——把公司的事变成他自己的事111 绩效管理的意义——为自己做事111 要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113 要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116 要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI120 要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121 要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124 误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125 第3单元：人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术127 管理的靶心是人性、人性的核心是需要127 尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感131 弱势群体与弱势心理——感动式领导134 “感情管理”可以降低成本136 人格博弈与操纵138 魔高一尺、道高一丈——跳出才有操纵141 第4单元：强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织143 问题提出：为什么要强势？143 什么叫服从——不求口服心服145 主管很难让手下口服心服147 什么是霸气149 目标共享——看在目标的份上151 为什么管理技能中应该加上霸气153 “霸气”——管理者“强势”心理建设154 “霸气”的导入156 选择=权力——危机意识管理：改进的动力157 第5单元：组织建设与团队管理——构建金牌团队161 打桩与组织骨架构建——利益集团与群众基础161 正气压住邪气、占领思想阵地——何谓文化管理163 骑上千里马——团队平衡与驾驭165 扬起皮鞭——何谓手腕：权力运用技术166 认识你的员工——员工的多种类型及管理技巧167 勾魂术——希望的神奇力量170 带人带心——何谓愿景管理173 第三模块 实战问题研讨与互动

查看详情>> 第一模块 做事、管事——管理风格：以事管人5 第二模块 带人、用人——领导艺术：以人管事6 第三模块 做人、为人——内功修炼：人格魅力7 第四模块 升华、有效管理秘籍——人道、世道、天道8 第五模块 小组讨论与问题互动9 第六模块 TBC企业驱动模式概述9 第七模块 T——目标到位：结果导向、锁定岗位13 第八模块 B——利益到位：验收标准、考核体系16 第九模块 C——检查到位：跟踪、激励改进体系19 第十模块 TBC企业驱动模式导入程序26 第一模块 做事、管事——管理风格：以事管人 第1单元：有效目标分解——统筹与计划管理 岗位关键业绩指标KPI——管理要有目标9 目标分解与工作能力10 WBS——世界性的目标（任务）分解工具11 WBS运用15 KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系20 KPI的第二个维度——向后：下工序是客户22 KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营23 第2单元：主导与跟踪——进度控制与过程管理 案例与启示——何为主导25 为什么要主导27 主导打造成功28 骑马——做一个主导型管理者29 管理要有可控性——跟踪、主导与执行力32 如何主导？34 培养主导的企业文化36 管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔是“主导”38 第3单元：个案突破——问题分析与解决 改善意识——打造问题发现的火眼金睛42 敏锐分析——问题解决的能力从哪里来45 管理从个案改进开始——蚕食策略48 个案突破与干练52 螺旋式上升——“维持”和“改善”54 群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹倍55 第4单元：制度与稽核管理——学习型组织与效率杠杆 管理者与制度建设57 要点1：制度设计的参照系——人性下限58 要点2：要求合理——如刀尖60 要点3：书面化——明确界定62 要点4：可检查——基于事实、讲究证据63 要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分67 要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力68 要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70 要点8：严格执行——循序渐进、持续改进72 第二模块 带人、用人——领导艺术：以人管事 第1单元：企业治理与利益管理——无限扩展与基业长青之道 引子：什么是企业管理的头等大事93 利益管理不简单：一个老板的误区95 奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛97 工资结构与愿力102 利益对称——从资本主义到人本主义105 利益共同体——利益捆绑与团队打造107 把“利益管理”提上日程——为金钱平反109 第2单元：绩效管理——员工工作动力解决之道 绩效管理的意义——为自己做事111 要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113 要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116 要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI120 要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121 要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124 误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125 第3单元：人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术 管理的靶心是人性、人性的核心是需要127 尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感131 弱势群体与弱势心理——感动式领导134 “感情管理”可以降低成本136 人格博弈与操纵138 魔高一尺、道高一丈——跳出才有操纵141 第4单元：强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织 问题提出：为什么要强势？143 什么叫服从——不求口服心服145 主管很难让手下口服心服147 什么是霸气149 目标共享——看在目标的份上151 为什么管理技能中应该加上霸气153 “霸气”——管理者“强势”心理建设154 “霸气”的导入156 选择=权力——危机意识管理：改进的动力157 第三模块 做人、为人——内功修炼：人格魅力 第1单元：责任与承诺：敬业到位、服从服务 何谓责任与担当190 何谓敬业——目标大于一切、目标坚持者192 何谓服从——体制内发展的必要成本195 接受委托——对上负责、服从上级198 把事做好——事本位、服务下工序199 差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性200 做事到位——达成目标是硬道理201 优秀员工的特质——执行力团队的表现203 选择与责任203 第2单元：EQ&中国人精明之道：中国式情商 公关意识与人际敏感性——情商206 中国式情商——中国人精明之道208 中国人精明之道——精明与聪明之别211 中国式情商修炼217 现实——聪明+现实性=精明218 第3单元：高明：超越与创新——创造力训练 投入与跳出三境界——情商开发的起点222 走出自发——人性二元化：I与me之别223 打开智慧之门——人类超逻辑因子i的创造性225 管理创新与创新思维——投入与跳出228 思考力：圈内与圈外——思想和知识的结构化230 创造力：所以然大厦——大脑的格式化与知识的结构化232 第4单元：精明干练——自我管理与执行力提升 独善其身——管理者做事风格打造74 独树一帜——亭亭玉立、自我管理76 行动干练——可交付成果：抓住接口不放78 思维干练——“外行”如何管“内行”79 做事到位——强势与主导、一竿子插到底82 思考到位——点对点，1+1=2、精确思考84 嘴上无毛，办事也牢——结果导向、拿出业绩来86 第四模块 升华、有效管理秘籍——人道、世道、天道 第1单元：做事要遵“天道”——所谓“替天行道” 利益相关者理论257 仅有道理是不够的——超级管理学：管理=F（道理、利益、市场或武力）259 运用：强者逻辑：市场化生存与工商文明——做个骨干型管理者263 强者与弱者之别263 强势心理基础——强者逻辑265 强者的后盾——霸气者的生存基础和理念269 市场化生存——刀尖上行走271 人格脱落——放下面具274 不怕得罪人275 第2单元：带人要识“人道”——把握人性真相：人性上下限理论 运用：企业管控：代理与授权——企业大厦的骨架285 管理中包含代理——组织与效率：代理与授权不可避免285 代理人风险：利益错位与腐败——法治的必要性287 用人不疑？——代理靠法制291 共赢的委托代理——“腐败”治疗“两把板斧”295 代理中包含自理——授权与控制：如何授权而不失控？296 第3单元：做人要懂“世道”——适应中国式生存：火眼金睛看世界 运用：商业生存与商业头脑305 商业生态、利益人格与财商指数305 商业生存与利益导向——商业头脑308 商业生存与人性假设——商业生存模式312 商业合作规则——筹码理论313 诚信的力量319 第4单元：九九归一、吃透有效管理——有效管理8大要点 1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性321 2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”324 3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程328 4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起330 5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要333 6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化335 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理339 8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？342 第五模块 小组讨论与问题互动 第六模块 TBC企业驱动模式概述  第1单元：尖刀理论：达成目标是硬道理 “组织与服从”：目标与手段 “君命有所不受”？ 不择手段？——目标坚持+手段创新 解决要与不要：要什么？ 管理者双重身份：对上与对下 如何与领导相处：企业伦理与参照系 达成目标是硬道理——以事为本 能力和态度：不能被管理、只能被辅导 第2单元：业绩=愿力X能力——凡事从要与不要开始 何谓叶公好龙？ 愿做事与能做事 结论——管理从要与不要开始 运用：互补和用人所长 如何解决要与不要 高能低聘?——愿做事与能做事 第3单元：被管理者：“直指人心”——变你要为他要 专题：基本工资由什么决定 ——管理的刀尖：责任和利益精细化 案例：浙江网通 没好处没坏处，谁要去做？ 权力清单：如何给予部属好处和坏处 权力清单的来源与制作 合格电工的标准 城府与报应 记账≠心胸狭窄 忘记不叫心胸宽广，而是昏庸 记账：一级八一勋章 做法1：给复印机装上用户卡 做法2：给空调装上电表 理论依据：“共有的悲剧” 关于“大锅饭”的批判 改变思路+问题关键：变你要为他要！ 有效管理：从我要到他要 ——业绩是硬道理：管理的尖刀 案例：外企主管为何比较“浅薄”  张维迎  启示：势如破竹的刀尖何在？ 管理的刀尖：目标和业绩 例：上司喜欢态度好的部下怎么办？ ——切换下一主题 第4单元：手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形” 说一些自己都做不到的事情 问题：企业文化与业绩是什么关系？ 管理是一种作用力 管理着力点 运用：没有责任——哪来责任心？  管理是一种作用力： 着力点：有关执行力的若干对策 方形西瓜！！ 引申：通过“有形”打造“无形” 企业文化建设两步走 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 启示：道德是法律的副产品 民政部原副部长:孝道应成中国福利制度道德保障 上下其手与务实 儒家：修身、齐家、治国平天下 做人与管人之别 儒家仅能够修身，法家方可以治国  王乐泉：提高干部的道德品行和精神境界  何谓干部的道德品行和精神境界” 国家、企业如何管理？ 专题——李泽尧：利益相关者-利益负相关 专题——李泽尧：超级管理学 第5单元：“我做故我在”——人人是发动机 信命：婚恋讲缘分吗？ 缘分很美好——美在何处？ 国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？  如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！ 惟一没有责任的是鳄鱼 启示：把身边的人都看成是鳄鱼 李泽尧：我做故我在！ 李泽尧理论：主谓宾分析 从领导赏识到自我推销 保留主导权 引申：对自己负责 案例：比亚迪学员—— 从我做起不是道德号召 主导与从我做起 管理者：从我做起 药监局：企业永远是药品质量第一责任人 主导与主动：对别人的不配合负责 跨部门沟通为什么那么辛苦 手下没有执行力，责任在谁？ 何谓“机制” 什么叫机制？ 管理可以“无为而治”吗？ 管理=代理+自理 从我做起：管理让我来 第6单元：以身作则有用吗？——TBC驱动  管理是一种作用力 管理者以身作则有用吗？ 脆弱、乏力的“应该”：少说应该 应该的有效性——何谓“滑头” 厚道人好管理 管理要分你我：管理的主体与客体 仅有以身作则是不够的：拉、推、打 管理者与被管理者之间的“界面”  管理者与被管理者之间的“界面”  管理的目标：管思想还是管行为？ 以身作则？从摩擦力到推动力 “态度决定一切”吗？ 《有效管理十八项技能》内容提要 有效管理：从我要到他要  工商文明：用钱做约束 第7单元：TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机 案例：每个人、某些人、任何人和没有人 案例：如何完善管理者责任 海尔：个人事业承诺（PBC） 事前：T目标+B利益 事中：T目标+C检查  事后：C检查+B利益 T+B+C——目标+利益+检查  聚焦岗位、循环往复： TBC驱动循环 TBC企业驱动模式:TBC铁三角 TBC企业驱动模式 责任心=（目标+利益）X愿力  成功者都是偏执狂  梦想：没有什么比兴趣更重要 如何保持激情？ 激情=体能智能-日常消耗 毅力? 毅力和耐心从哪里来？ 真要还是假要：请勿叶公好龙 第七模块 T——目标到位：结果导向、锁定岗位 第1单元 目标何在——管理的焦点 把恋爱当做一个项目来做  ZY管控模型 以事为本：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 ZY管理模型 提醒：我们真的知道自己的管理目标吗? 管理的焦点：工作的过程与结果 第2单元 经理人核心能力=策划+计划 李泽尧：不做“工头”做“经理”  把目标展开为手段：配方=完整性 必然性=可控性 管理者的两种能力：策划与计划 策划：纵向分解——目标+手段 计划：横向反推——结果+过程  把目标展开为手段 把结果反推为过程 策划与计划对比 管理者的核心能力体现为 企业的核心竞争力在哪里？ 经理人的职责：策略展开+组合效应 运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？ 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 如何用人、留人 为什么员工、部属总是不尽如人意？ 案例： 党政工团的绩效考核 管理的层次与重点 管理的层次：干练与授权的基础 启示：领导者人格魅力的本质 如何做“策划” 创意策划案例：施政纲领 案例：创意策划案例：施政纲领 第3单元 纵向目标分解——岗位KPI 干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标  KPI的第一个维度——向上：目标分解体系 什么是绩效——目标与手段 平衡记分卡对KPI设计的启示 KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 职能部门考核 组合考核模型  KPI指标设定的指导原则 案例：岗位执行副总 姓名王文杰 第4单元 流程化与量化——岗位工作标准 绩效考核=领导打分？ 管理的纵、横向 让下工序满意就是让领导满意 流程——↓对领导的依赖性 何谓流程化 案例：广州某房地产机械设备安装公司 上工序的输出=下工序的输入 跨部门沟通与信息打包  李泽尧共享邮箱：流程化与“验货” 聚焦接口——流程化 接口：交接、衔接、交割 案例：消费刷卡 案例：客户不为无关的部分等待 流程分析的李氏双规模型 接口与交集：李氏中国式绩效考核思想 专题：管理量化的本质 管理=维持+改进 改进与立项：党政工团的绩效考核 职能部门的考核 维持：服务——内容+标准 下工序：无投诉即为满分 职能部门是领导的耳目 可表达、可考核——窗口工作承诺 说不清楚怎么办？ 领导不放心——才要介入过程 节点内与节点间 节点内是技术、节点间是责任 何谓职责：领导放心+客户满意 拉动式管理 经验主义：师傅带徒弟 如何把“岗位职责”写到实处？ 岗位职责要点说明 打分要依据：何谓标准？ 量化的本质：工作要求明确化 量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么，你就考什么！ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 要什么体系：工作内容+标准 第5单元 接口——管理者与被管理者的互动 1、引例：有过程没有结果，谁之过？  “都是老板的错？！” 互相抱怨 [案例]：小王去买书 2、有知识不一定有能力？ “知识的完整性等于能力”  如果北京奥运会延迟一周举办 “完整性”三个字不简单 世界是可知的、工作是可以说清楚的 什么叫能力 有知识就一定有能力 结果=过程有效性+过程与结果之间的必然性 3、目标未达成的原因分析 目标未达成的三种情况 目标未达成的原因分析（聚焦当事人）  目标未达成的原因分析（追问管理者） 管理者要做的4件事 4、管理者与被管理者之间的接口 情景案例 问题：员工很辛苦、老板不满意，为什么？ 传统思维方式  站在老板角度，是怎样责怪员工的？ 是用心不够、能力有问题，还是别的？ 三种情况、三种对策 接口：管理者交代工作的四个层面  你说清楚≠他听清楚 说清楚≠听清楚 管理者与被管理者之间的搭接 第6单元 模糊地带管控：猴子管理法  守则之1：宁杀死猴子，不压死下属  守则之2：牢牢将猴子锁定在下属背上  守则之3：不要帮下属喂猴子  守则之4：以面对面的方式和下属沟通  猴子管理法之员工5大守则  授权：只问结果不问过程的是哪些事儿？  第7单元 目标驱动操作实务与作业表单 月度计划 周计划 日结果 YCYA 周计划日结果模板 17各表单 实务操作要点 第八模块 B——利益到位：验收标准、考核体系  第1单元 利益错位与企业治理 案例：就事论事是不够的——利益负相关 全球性的错误 遗嘱公式——泽尧人性下限第1理论 1000万保险要不要买 案例：谁要给谁送礼？ 算命者：你将遇到贵人！ 老板不是贵人，他身边的人才是 老板与职业经理人之间没有悖论 运用案例：包干与贱人 贵人与贱人——案例 案例 启示：代理人风险-利益错位 现代企业制度：“委托——代理”关系 代理人与被代理人的利益错位 代理人风险A=（腐败收益-项目收益×风险度）  有效治理结构：代理人风险＞0 “腐败”治疗“两把板斧” 治标：制度建设——腐败边际收益＜0 利益对称——从资本主义到人本主义  “企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”  利益共同体——利益捆绑与团队打造 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 第2单元 委托代理关系与现代企业制度 现代企业制度：“委托——代理”关系 委托代理关系决定了如下企业伦理 “委托——代理关系”与组织的效率 委托代理关系与企业伦理 委托代理关系与企业伦理 股东“干政”的恶果 李泽尧：管理=买卖+合作 行情工资≠实得工资 第3单元 基本工资由什么决定？ 问题剖析：资格老、工资高不做事 讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 情景案例：招聘的两道工序 结果有标准、过程有规范 工作要有标准：标准-规范-制度 行情工资≠实得工资 个人与企业的交集——中国式绩效考核观念 管理的焦点：出发点过程结果模型  出发点、过程与结果 管理的两个基本点：KPI+工作标准 李泽尧：对下工序负责就是对领导负责 管理上下限：制度与钱 运用：如何完善管理者责任？ 中国式绩效考核企业操作体系 第4单元 什么是企业管理的头等大事 何谓“关心员工、关心群众” 员工的心 目标整合&目的整合 顾全大局——求同存异  看起来有点矛盾的两件事情 第5单元 利益管理不简单：一个老板的误区  分析：“数学模型” 引申：工作关心系数——收入对业绩求导 工作关心系数取值大小的含义  对其个人业绩的收益总额求导  员工开心指数 ：K对时间求导 启示 第6单元 什么样的工资结构可让人“关心” “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 工资结构与愿力 愿力与作用力： Y=kx＋b  问题：基本工资变成固定工资 固定工资是惰性之源 如何让手下保持工作热情? 把政策用足：如何给予部属好处和坏处 第7单元 把“利益管理”提上日程——为金钱平反  工商文明与等价交换：俗气？ 工商文明：有效资源配置 点拨：一定要“把钱批臭”！ 对弱势群体谈钱是莫大的浪费？  赵本山：高雅就是虚伪 第8单元 操作实务与作业表单 水果基金 某民营企业行政制度模版 员工手册模版 常用19个表单介绍 实务操作要点 第九模块 C——检查到位：跟踪、激励改进体系  第1单元 人性上下限理论 直指人心：管理的靶心是人性 人性上下限理论：巅峰状态不常有 男人向女人求爱时 何谓触电:见到毛主席,一股暖流涌上心间 惊心死亡率让毛泽东下决心解散大食堂 1961年4月14日胡乔木给毛泽东的一封有关“大食堂”的信  全面脉冲：毛泽东为什么要搞大跃进？ 实例：人性脉冲状态 启示 人之初，性本善性本恶？ 人之初性本善：大众逻辑——讲共性 人治、法制那个较好？ 万人做审计：成本是否太高了？ 人往高处走，水往低处流 人性上下限对照 制度设计案例：高不成低不就 伟大的人性上下限理论 人性上下 管理上下限 管理上下限 管理上下限：制度与钱 创业、守业与人性上下限理论  ——人性下限 下限管理是基础 全民安检：一颗老鼠屎打坏一锅汤 奶农含泪倒掉鲜奶 厂家已暂停收购  吃荤的怕激素，吃素的怕毒素 恶人：不受道德约束的人 管理：更多的时候是要管坏人 药监局：企业永远是药品质量第一责任人 夫妻上下限 什么叫善——善的上下限 六成网友支持能否让董文华上春晚？  联想 “三心论” 什么叫事业心？ 上下其手与务实 结论 第2单元 判断≠事实——数据说话 案例：老公为什么叫她“滚”？ 用判断沟通，还是用事实沟通 请示什么、汇报什么？ 结婚是赌博？因为：判断有风险 案例：毛泽东有个好学生 启示： 判断本质：用过去推断未来 主观评价只能拍脑袋 案例：新加坡球员没有斗志？ 案例：谢亚龙怒称女足为三无产品  没有人喜欢被别人评价 ——结论：主观评价之误 判断之误：传统绩效评估之困 ——结论：判断≠事实 做法建议：数据代替判断 态度只能被判断、能力只能被推断 判断≠事实：羊是黑的？ 判断≠事实 判断≠事实；考评≠考核 人事考评≠绩效考核 湖南宁远4名工人因旷工被辞退 断指以证明自己清白  第3单元 制度设计要点——检查与控制关键点 制度=标准：可表达 谁打谁的游击： 第三人来检查+有客观结果说话 案例：保安巡逻记录本 案例：保安巡逻电子记录 不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 不可操作，或是故意网开一面 最新消息：范冰冰、李湘报考XX大学博士 启示：制度别理想化 对策：制度别理想化，“打不赢就别打！” 不能坚持的原因：严阵以待 整体思考,分步实施 管理上下限：制度与钱 制度管理与人性化管理矛盾吗？ 群体人性化 制度如何？犯罪合算吗？ 案例：深圳矮江桥疑因超载被轧断 光天化日之下：是否都有点过分？ 偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高 对策：犯罪不合算==群体人性化 两条腿走路：形式与内容 案例：供电局安全制度分A、B、C三级 警告处分？——当场结帐与秋后算帐 秋后算账+当场结帐 犯罪潜逃 你真的理解“制度对事不对人”吗？ 制度对事不对人 制度与执行力——标准化与学习型组织 扣分法：聚焦有问题的部分 持续改进与有效期：制度不是死的 总结：制度有效的六个关键环节 制度：管思想还是管行为？ 管理的根本目标：管理行为 制度的反向制定方法 案例：形式与内容 制度的参照系：职工≠员工 第4单元 制度执行与维护要点——稽核的技巧 1、制度有——但没得到执行 不执行制度的不是手下而是管理者自己 管理者不执行，所以员工不遵守 不要说：“扣款不是目的” 案例：制度遇到皇亲国戚怎么办？  2、违背制度与感情管理  心腹和铁杆 情 理 法 情理法还是法理情 执法=无情？ 3、政策≠制度 案例：苍白无力的通知 中XX部通知禁拉票贿选 约束力：汉朝后宫-女子穿开裆裤 人类六种约束力 李泽尧：什么叫和谐？  李泽尧：制度是妥协的结果  制度的约束力在哪里？ 工商文明：约束力——制度与钱 工商文明：没有人会跟钱过不去 党可以谈理想，政府必须面对现实 制度在更多的时候是要管“坏人” 点穴：分清要与不要是关键 4、制度需要成本 制度需要成本——预防成本与损失成本 接口成本 故事：越哄越爱哭的孩子 良民好说：教化的力量 从个人意志到行政程序 案例：有制度不能执行 5、筹码理论——制度执行的后盾 朋友跟你借钱要不要写借条？ 案例：合同丢了怎么办？ 问题：应收款收不回来怎么办？ 合作约束与李氏筹码理论 对照表 筹码理论与“婆娘打架” 李氏筹码理论与合同管理 筹码审查与全身而退 案例：“交割”程序与“黑吃黑” 案例：恋爱需要成本！ 案例：阶段性调整付酬方式  筹码运用的超级典范：银行贷款 筹码理论与风险管理 启示 获得主导权——不要“授人以柄” “要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴” 合作约束与筹码 展开：超级管理学 6、稽核技巧 制度细化与检查的案例 感到极为震惊？ 案例 猫和老鼠：稽核为重 昆明出租司机：那些人就是贩毒的 稽核为重——必要成本 部下要去“蒙”主管的理由和原因很多 四两搏千斤――降低为官成本 法制精神 第5单元 主导传递动力——控制与纠偏 主导——拽住马的缰绳 例子 香港高官嫁千金老千混婚宴 百人被骗钱 何为主导？ 主导案例：谁去把它串起来？ 把珍珠宝石串起来：何为主导？ 主导与负责之别 结果有人负责、过程有人主导 主导与检查跟踪 主导与跟进之别 主导与参与之别 主动是赢家，被动是屈辱 对下：成就感——让他自己主导 对上：可控性——留给他主导空间 主导的台阶定位 如何主导？ 你不做我做 主导与主动：对别人的不配合负责 大家闺秀：打造企业中层骨干 何谓骨干？ 小家碧玉：独善其身 大家闺秀：骨干中层 专题——我做故我在、从我做起 【案例】 对策：主导+事本位 海尔——执行不到位，上司负主要责任 案例讨论：行政首长该不该问责？ 负完全责任 管理——实现管理跨度内的主导 要不要主导？ 主导与执行力——组织角度 主导与执行力——组织角度 管理跨度——从输入到输出的主导 主导与组织变革——矩阵式组织 要不要主导——管理要有可控性 管理的分包辅导理论 主导——介入与管理 如何介入——1 如何介入——2 主导打造成功 获得主导权——不要“授人以柄”  互动与思考  单元小结 主导与非主导 主导是“管理”的“画龙点睛之笔” 第6单元 强势管理——有标准执行标准 讨论：父母可以打孩子吗？ “压力机制+激励机制=动力机制” 自然规律：头撞南墙不回头 1、何为强势管理” 有标准执行标准+以事为本 不求“口服心服” A+B：文武全才 何谓斯文：舍近求远 何谓斯文：远水救不了近火 毛泽东语录 目标重于手段、手段为目标服务 人性=强势管理+危机意识管理+愿景管理 何谓秀才？——凡事讲道理 第十八招：“秀才造反十年不成” 违规就开罚 人人交“学费”  2、口服心服与管理成本 主管很难让部下“口服心服” 什么叫物美价廉？ 开源节流 口服心服——交锋点上总是让步 故事：越哄越爱哭的孩子 结论：主管不能让部下“口服心服” 案例：员工要离职、工资太低了？ 刀尖上走 结论：主管很难让部下“口服心服”  3、强势管理与良性循环 选择强势管理 选择:你要哪一种？ 选择:强势管理与良性循环 差之毫厘、失之千里 如果是100道工序,打折到多少？ 良性循环：强势管理有超额回报 案例：实足工作时间 刘永行发现了——结构效率 希望集团总裁刘永行感受的事